互联网上半场拼流量拼运营下半场拼什么？
推背图 详解2019年是定位理论提出50周年。上世纪60年代末，美国的商业竞争日趋激烈，旧有的以提升组织内部运营效率为目标的管理理论已经不够了。
在此背景下，杰克•特劳特（Jack Trout）提出商业领域的“定位”概念，强调企业的前提是要让产品在企业外部即用户头脑中占据独一无二的，并由此开创了一个全新的学科。
今天，一场新的争夺用户的战争已经，始于竞争的定位理论，在竞争异常激烈的互联网下半场正得到越来越广泛的应用。
冯大刚：定位理论从提出到现在已经有50年的时间了，50年前特劳特先生提出定位理论的原点和背景是什么？
在这个时代，消费者的主权逐渐得到，消费者头脑中已有的观念系统开始成为整个社会经济动力的来源。整个世界，而不仅仅是商业世界，都将被消费者头脑中的蓝图再造。
邓德隆：其他管理理论主要解决的是大型组织的内部管理问题，这也是工业社会以来，生产和劳动的主体由家庭变为大型组织的过程中，人类面临的主要挑战。
但特劳特先生发现，由于管理学的巨大成功以及科技进步，供应能力不再是瓶颈，用户被大量信息和产品及竞争所包围，组织内部效率提升，用户已很难到，组织的前提是要在用户认知的中找到自己所在的。
冯大刚：过去我们可能会认为定位理论比较适合传统企业，尤其是消费型企业，但近两年，越来越多的新经济企业开始运用和实践这套理论，背后的原因是什么？
原因在于互联网企业竞争更激烈，要求供应能力更强、响应速度更快，人才也更集中，所以它们更需要以外部、以用户为核心，如果一家企业丢了这个核心的话，那它在新经济领域的胜败很快就会见分晓。
在传统行业中，可能我先开了一家店，抢占了先机，就可以在一段时间内竞争对手进来，有一个相对较长的时间壁垒。
而在新经济领域，新产品上市的时间差越来越短，产品或服务的生命周期也在不断缩短，在这种史无前例的极度竞争的状态下，谁忽略了用户，谁就会被市场一票否决，立刻出局。
冯大刚：所以我们可以理解，为什么原来总认为消费零售在传统行业中更适合或更热衷于定位理论，是因为他们本就是传统行业中的竞争最激烈的部分，而今天我们看到新经济领域的竞争比他们还要更加激烈。
邓德隆：对。这个概括很精辟。竞争越激烈，定位越有效。定位理论跨越50年，但争夺用户的战争刚刚开始。
邓德隆：企业无论通过何种方式获取用户，都要思考用户是冲着补贴来的还是冲着你的价值（定位）来的。
如果不能用定位来留存用户的话，纯粹靠买流量不可持续，当用户被补贴吸引，又会像水一样流走。
冯大刚：怎么看待粉丝？每一家好的公司都有自己的粉丝用户，他们喜欢你的产品，甚至像迷恋明星一样迷恋你的品牌，例如小米、苹果或日本的无印良品都有这样的粉丝用户。
我们与其去经营粉丝、追逐粉丝，不如把这个问题再往前推进一步，思考在用户的中，我们的是什么，以及我们为什么能够积累起这些粉丝，我们凭什么能留存这些用户。
任何企业的粉丝圈都有限，下一步就会面临粉丝圈扩张的问题。这里是企业的拐点，很多创业者在这里折戟，一步扩到了万丈深渊。国内企业这样的例子有太多。
实际上最根本的，是你要在用户这片蔚蓝大海中占据一个坐标、拥有一席之地，这是企业出发的原点。
如果没有这样一个，我们就要了，在这个社会上，我们可能是一支没有根据地的、没有根本存在理由的队伍。
冯大刚：在今天的互联网时代，我们说一切属于用户，但我们喊出了这个口号，却低估了它真正的力量，是否可以说任何资源的配置，我们都应当去看看用户怎么想？
邓德隆：一个再小的企业，对创业者本人来说都是无穷大。但在用户中，一个再强大的企业，也只是中的一束微光。
所以我们说，企业和用户之间的距离之遥远，用光年都无法计算，如果没有定位搭一座鹊桥，可能是永远见不了面的。
邓德隆：对，也许在整个中，我们只是一束微光，但这一束微光就是企业的一切，我们所有的资源配置，包括粉丝如何来、如何积累、未来方向往哪里走……都要靠这一束微光牵引。
我们的创业家一定要像克劳塞维茨描述的军事天才那样——能够在茫茫黑夜之中发现一束微光，并且拥有紧紧这束微光不断前进的勇气。
冯大刚：互联网和移动互联网公司更喜欢讲增长黑客、漏斗，更加重视运营，如何理解定位与当下很多企业强调的“技术红利”和“运营优势”之间的关系？它们是矛盾的吗？
邓德隆：不矛盾。它们实际上是协同的，即使你在中发现了属于自己的微光，还是要通过技术工具和运营手段不断地把这束微光放大，让它在中尽可能地四射。
邓德隆：这个概括很准确。技术可以复制，但独一无二的不能复制，通过增长黑客或是其他手段，能够强化我的独一无二性，但现在很多企业会迷恋技术和手段本身，这就舍本逐末了。
冯大刚：归根结底，就是到底什么东西是核心？什么是道？什么是术？我们每一个人或者每家企业、每个品牌，都要先清楚自己是谁，在此基础上放大定位才有意义，否则放大本身不一定是好事，甚至有可能是坏事。
邓德隆：这个概括很好，战略定位的本质就是一个创业家要回到企业自身，在社会上解答“我是谁”的问题。
也就是前面我们讨论的，在中找到自己的，然后还要能够准确定义出来，不仅要对社会传递，还要在内部传递，形成整个组织的最高纲领，以此来配置一切资源。我们讲“定位引领战略”就是指这个意思。
这个时代没有任何一家公司能够独自拥有包括知识、技术在内的全部资源，但只要把“我是谁”这个问题回答好了，就会对社会资源形成一种吸附力，好像黑洞一样，吸引相关的知识、人才、资金聚集，企业的战略定位就是吸附力的源泉。
冯大刚：在互联网的上半场，它的关键词是流量、运营、竞争。到下半场以后，我们认为，获取关注的方式从流量转向内容，从运营转向用户，是否可以说，互联网的下半场是定位的下半场？
邓德隆： 是的，我们看到任何一个行业刚刚兴起的时候，企业凭借一些独有的科技就足以建立一个头部的，但是当行业进入成长成熟期的时候，只有那些拥有强大定位的公司才能留存下来。
冯大刚：在新经济领域，头部效应会更加明显。您曾说过，从用户视角来看，100家企业只有头部的两家有存在的必要。为何会下这样一个判断？
有一家公司叫闪送，它身处的市场巨头林立，如果没有自己的定位，没有这一束微光的牵引，它不可能。
但它不仅活着，还活得挺精彩的，因为所有的巨头都是会拼单或者连单的。但闪送呢？它就做一对一，每次只送一单，拼单与连单，当然速度就更快，服务就更好。
这就是它独一无二的存在理由，这个“一对一”就是灿烂星空中属于它的那一束微光，可以牵引着它持续创新。
瓜子二手车最初做的是直卖，后来又推出保卖。直卖是一个C2C的模型，打出的口号是“没有中间商赚差价”，“保卖”类似于C2C业务，这算不算改变了它的定位？
邓德隆：公司的战略定位并非是一成不变的，但它有一定的神圣性，可以一家企业走过相当长的一段程，如果不是竞争的改变或是技术的重大变化，通常不能轻易变动。
瓜子二手车的定位是“直卖”，这个定位对于瓜子来说是有神圣性的，我们不能轻易。所以我们的边界就是：守住“直卖”这个用户中独一无二的。
举个例子：我把你的车直接收过来，在信息不透明的情况下再加价卖出去，这就了买卖双方直接交易的定位，就是越界。
“保卖“就不越界——我你的车在十四天内以既定的价格卖出，然后把绝大部分车款先给到你，但是我并不过户，而且你的信息、价格全透明。
我负责找卖家，最后买卖双方直接交易，车依然是个人到个人，瓜子按点数收取服务费，透明可视，没有黑箱，这就没有越界。
阿里巴巴是做B2B起家的，后来逐步推出了淘宝这样一个C2C的企业，然后又推出了支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等，它算不算是打破边界？
如果说一个定位就是一家公司对客户的一种承诺，那这种承诺必须一诺千金，但是我成立一家新公司，就可以用一个新的定位，在用户大脑的中，我可以同时拥有天王星和海王星。
阿里在战略定位上做得非常漂亮。它先在B2B领域建立一个定位，然后用淘宝去做C2C，天猫去做B2C，还有支付宝、菜鸟网络、盒马鲜生等都是如此。它通过多定位协同，形成了一个星座系统，而不只是单个星座。
在未来的竞争中，单一定位的竞争力是有限的，公司越成功，就越容易受到侧翼，我们主张企业家用最短的时间先建立起一个定位，然后迅速围绕这个定位建立起多定位的协同，打造自成一派的星座体系，这才是最佳的战略模型，护城河非常深。
邓德隆：对！这里面的逻辑顺序非常关键，先是清晰度，然后才有厚度。如果定位不清晰就谈不上厚度，反而成了一锅粥，很多公司就栽在了逻辑顺序的错误上。
邓德隆：一定要先把第一个品牌用最快的速度建立起来，在用户中将这个品牌与某个需求划上等号，如“瓜子=二手车”、“东阿阿胶=阿胶”，然后再启动第二个、第三个。
当然，19世纪20年代的通用汽车曾经五个品牌同时发展，因为当时它足够大、资源足够多，而且那个时代的竞争也允许——当时市场只有一家福特公司比较大，其它都散乱差，但这样的机会不是太多。
冯大刚：定位理论已经50年了，特劳特中国公司创办至今也已经17年了，这17年间打造出了加多宝、香飘飘奶茶、车好多集团等一批神奇案例，请您谈一谈创办特劳特中国有怎样的初心和愿景？
邓德隆：创办这家公司的其实不只是我，而是我们一群人，我们希望可以让整个企业界明白，定位是一种制度创新，对中国来说尤为重要，因为中美之间在科技方面的差距还很大，而制度创新上却是可以全球同步的。
明治维新以来，日本在制度创新上表现出色。涩泽荣一用“经营权与所有权分离”的方式，创办了五百多家企业，奠定了明治维新的基础。这种制度创新，带来的是巨大竞争力的爆发。
我们在想，有没有可能通过“企业内外部的分离”这种哥白尼式的管理制度的创新和翻转，在中国引发一次生产力、与企业家一起创造一批典范企业？这个野心比较大，但我们想试试看。
邓德隆：大部分创始人会自己公司的定位，原因就是者迷，创业家离企业太近，会有很多感性其中，遮蔽了的，导致见树不见林。
因此，找准一家公司的定位不是一件容易的事，需要专业——一个创始人如果发自内心地重视用户的话，应当明白那是一个巨大的工程。
特劳特公司希望让定位成为像人力资源那样的一份的职能，帮助企业在如同一样复杂的用户中找到一席之地，并以此定位牵引企业的战略。
30年前，率先将人力资源职能出来的企业获得了制度创新的红利，现在，谁能把处理外部用户复杂的问题出来，交由专业团队去做，与企业家形成”内外双打”结构，也会带来无与伦比的制度优势。
冯大刚：17年间，特劳特中国从反应式咨询，到长期战略顾问，再到“战略顾问+股东”的创业伙伴模式，经历了3次模式迭代。为什么会有这样的变化？
在实现这个目标的过程中我们发现，无论是反应式咨询还是长期战略顾问都做不到这一点，必须以“创业伙伴”身份和创业者们一起把行业重做一遍，翻转过来，大幅提升行业的生产力，让大家看到制度创新的力量。
冯大刚：现在特劳特的客户组合中既有车好多、58到家这样的互联网企业，也有东阿阿胶、香飘飘、明月镜片这样的传统消费品公司。特劳特选择创业伙伴的标准是什么？
邓德隆：我们不是在找客户，而是在找共同创业的伙伴。以这个标准来看，不在于对方好不好，而在于彼此合不合适，某种程度上类似婚姻。
当我们进入一个行业，就希望在这个行业内打造一个标杆、竖立一座，这是我们寻找创业伙伴的逻辑。