IT工作规划与IT战略规划的区别
目前大多数大中企业的信息化部门，已经将研究、制定IT战略和IT战略管理工作放在信息化建设的首要，但却普遍存在制订IT战略规划目的不清、问题分析模式化、报告内容雷同、效果不突出的状况。笔者认为，上述问题产生的根本原因是将IT工作规划或其他规划当作IT战略规划来做。由于发生了根本的错误，而导致效果不突出或可以取得短期效益而长远利益的情况。
有些企业为了IT部门工作规划，请咨询公司做IT战略规划，然后拿来做极少的修改就作为IT工作规划的汇报；或者是以以前的工作规划为主体进行IT战略规划的设计。要注意企业IT战略规划是其战略的展开，是指导IT工作规划的思想工具，IT战略规划与IT工作规划存在十大明显区别。
IT战略规划的目的是通过协调与发展的关系，为长远发展创造机会，促进实力与活力的统一；IT工作规划目的通过投资与协作，以指标为中心，增长基础实力。
许多人说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。在很多成功案例中我们就可以看到，在IT规划中结合企业信息化建设的长远发展，会对企业信息化的现状、必须的建设与发展蓝图做重点分析与标识，同时会关注IT队伍有哪些发展机会，哪些可以合作、外包都经过了细致的讨论。而在IT工作规划中则以指标为中心，对战略规划中的很多问题进行落实，如JAVA开发能力应提高到什么地步，有多少人员；与哪个部门进行什么样程度的合作，必须建设的系统的资金与人员投入等等指标。
IT战略规划要利用许多外部、未来和定性的信息开展研究；IT工作规划必须掌握当前、清晰准确、定量的信息进行设计。
在做IT规划时利用顾问的外脑，是要让他们多提供未来和定性的信息，因为这是我们所需要的。如电子商务以虚拟企业为目标，向着B2B集成发展，现在的企业多已实现网上的信息发布，正在建设和完善网易。也就是T型结构信息中的上横，而不是下竖，对这些努力展开。而不是在电子商务某个企业用了什么服务器、多少台、多少人等。需要提醒的是，在IT工作规划时则是关心那一竖，一定不能跑的太远，我们要用定量的数字，把我们有限的时间、资金和人员，同定量的工作对应在一起。
企业信息化在瞬息万变的今天，也一定要保持一个相对的静态，来实现它的战略，因为战略是需要一系列连贯的战术来实现的，千万不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在确定他们的规划后，都会用数年的时间进行推进，如INTEL的ROSETTANET计划，一定就是六年。中国有句话叫：长远规划，小步快跑。之所以小步就是为了调整步伐，来适应一些小的变化。我们在接触企业中发现，大家对这个“变化”真是又爱又恨。因为可以变，IT部门有时会利用其技术优势；而有时候，业务部门利用需求第一，将IT部门搞的团团乱转。在这里到是大家应该好好习抗战时的战略和战术，帮助极大，一个持久战的战略了八年，这就是战略的不变，游击战现在很多国家还在研究，这就是变化。
许多重大系统的建设无疑都是在IT战略规划中提出的，针对企业战略的变化，我们一定会有新的模式与流程的创建与调整，IT战略规划一定会针对这种变化提出应对性的意见，并进行有针对性与创新性的建设。在IT工作规划中一定会针对新系统建设需求，对原有系统进行调整，并加强资源与人力的协作，使建设可能并顺利进行。同时优化旧有系统，提升系统健康性与生命周期，加大企业资产利用率，间接为企业创造利益。
IT战略规划这就像一个地区的救火队的战略规划，不仅仅要关注这一地区的灭火，也要关注这一地区火灾的风险防范，因为降低这一地区的整体火灾损失，才是成功，而不只是成功的灭火率。IT工作规划则必须关注特定项目的执行，特别是保障某些核心项目的重点执行，从时间计划、资源、质量等方面，在一个年度IT工作规划中都有可能进行体现。
前面提到过，许多公司说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。在IT战略规划中计划还只是一个ROADMAP，以线条的长短、并行来体现，所以说IT战略规划是一个思想指导工具，有更多的定性语言。而IT工作规划则对人员的培训、能力提升，项目的进度、资源，资金的分配等许多问题进行定量的描述，比战略规划要细，要更定量，是事务操作的依据。ROADMAP已向PLANNING细化，成为有起始、有月、周单位的标识，这是项目进行WBS的开始。
IT战略规划中通过TCO、ROI、ROA等方法进行战略成本分析，以在公司收益所占比率，进行地区与行业中的横向对比，并且通过对整体与重点投入进行。而在IT工作规划中，资金已经被拆解到对应的建设与运营上。资金根据不同的项目需求进行拆解，而财务部门也会根据信息化管理部门对项目的审核，来进行成本核算与控制。我们发现这现在是许多公司信息化工作中的一块短板，可是现在的企业决策者在财务方面都有很大的提升，那么信息化如果连成本都老控制不好，如何让决策者们支持信息化建设。
IT战略规划的合作现在很多企业都已经认识了，一把手坐阵，各决策者支持，但是合作是要有共同目的为基础的。如提升企业与各生产商的快速协同能力，这样的问题对于业务与信息化部门是共同目的，一定需要在合作中解决，缺少谁也不可能实现。而IT工作规划强调合作的新增收益，如INTEL通过运用信息化手段将各厂商的协作时间提升到3天之内，使库存成本、运输成本等都大幅降低，这在以前，如果没有信息化手段是不可能实现的，这是强调与业务合作的基础上，信息化给合作带来的不可替代的收益。许多企业在这方面总是没有指标，也区分不出哪些是业务，哪些是IT的提升，这给信息化的深入带来困难。
IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力；IT工作规划主要使企业的与发展发挥竞争力。
IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力，如DELL在企业的信息化规划中，创造以信息化电子商务这基础的新的业务模式，提升企业新的竞争力；沃尔玛也是明确各种新竞争力，如全球货物实时追踪，以提升新的竞争力。而这些在IT工作规划中要进一步落实、实现和保障，以最大的发挥这种竞争力，如RFID技术的引进与装备等等。
参与人员与汇报对像的不同：IT战略规划是由决策者组织研究；IT工作规划是由执行者组织设计实施。
IT战略规划一定是有许多不同部门经理直接或间接参与的，一定是对CEO及其团队的汇报。IT战略规划使问题的解决，由原来业务部门和IT部门的一方主导解决，变成了协同解决，并在共同认可的架构与计划下进行，同时努力对前瞻与末来的东西达成共识。以结易思然的经验，可以说决策者对IT战略规划组织、研究、的常重要且必要的。
IT工作规划是由执行者组织设计实施。但这不意味着局限在IT部门内部，执行者要尽可能多的在规划阶段就与其它部门的执行者进行协同，这样一定是事半功倍的效果。
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