神州数码郭为再战ERP（二
在神州数码的几大业务中，神码ERP表现并不是最好的，但在制造业ERP领域里，至2008年，神码ERP市场占有率就已超越其他本土软件厂商，累计服务企业超过6000家，位居本土品牌第一。
若是一个初创企业，这样的成绩也算辉煌，但对于身世显赫的神码ERP来说，还真算不上什么了不起的成就。当初“做本土第一”的宏愿还没有实现，其本该有此实力的。如今提起ERP，排在前面的还是用友和金蝶，神码ERP只能屈居第三。这不能不让郭为、孙蔼彬等人陷入深思。
2000年，用友和金蝶的营业额分别为2.13亿元和1.65亿元，用友领先29个百分点。但扣除非经常性损益后金蝶尚有2235万元的净利润，用友却颗粒无收。综合各种情况，可说与鼎新相差甚远，比之神码ERP初创时也强不到哪去。
不可否认，神码ERP按照其专注的风格走得非常稳当，但中国这十年可谓波谲云诡，不能以常态度之，否则就会在惨烈的竞争中吃亏。
价格战就不用讲了，首当其冲。直到现在，鼎捷产品的价格都是用友和金蝶的两倍以上。再者就是传言。坊间流传最广的就是公司两大股东激烈，严重不和，员工与员工矛盾重重。发展至2005年，一个普通员工的离职事件都能演化成ERP行业里的公共事件。更有甚者从中不断挖掘，预言公司难免分家。
当然价格战是把双刃剑，使剑的一方也未必能讨得到多大的便宜，而也总会破灭。不过，其中的聪明者能够利用这个时间差去弥补自己的不足。
金蝶和用友2001年在和上海先后上市后，所募集到资金绝对值差别很大，但每笔钱都清清楚楚用在了研发和业务拓展上。特别是用友，在强大的资金支持下，其研发投入和规模扩张在彼时的中国软件业无人能及。
结果也很明显，最初神码ERP比对手多出五倍的价格，客户都毫不迟疑，后来发现，对手只比自己便宜一半，客户就犹豫了。至少表明，竞争对手的产品进步得也不慢。
郭为似乎对国有企业的兴趣不是很大，声称主要将客户聚焦在中小型外企和民营企业。他联想起从前SAP在联想内部上ERP九死一生的经历还难掩激动。
事实上，以郭为对中国特色的理解程度，真要狠下心，这块奶酪也还是能啃到的，一个最简便的办法，就是网罗一批掌握这种国企人脉的销售人员。但国企影响选型的因素非常多，很多时候也许就得使用一些非常规的销售方式，而这又可能与鼎新的企业文化相冲突。
鱼与熊掌不可兼得，郭为选择了放弃，任由用友和金蝶去蚕食。国企虽然难攻克，但较之民企，其投入也多是大手笔，用友和金蝶因此大有斩获。
客观地说，神码ERP的发展不算慢，2004~2005财年营收2.4亿人民币，2005~2006财年突破3亿人民币，是ERP市场平均增长速度的三到四倍。可不管怎样，用友和金蝶就是比神码ERP财大气粗。
王文京此前的预言的确了，鼎新那种低调务实、自命清高的企业文化与当时的商业并不太协调，那是个更适合“豪放”一些的。比如宣传和推广，神码ERP的投入就很低。鼎新在由于具有垄断优势，每年的市场营销费用占营收的1%都不到，到后也就每年两三百万的投入。
那个时候的用友和金蝶的市场费用均在四五千万不等。而神码ERP的前期投资也不过七千万而已，虽然有“神州数码”这块招牌，但品牌联想与ERP还是有不小差距，初创期可借势，但确非长远之计。时间一长，神码ERP在知名度上输了一筹。
最强烈的一次风暴发生在2003年，神州数码进军手机分销业务出现重大亏损，公司上市两年以来首次由盈转亏，神州数码因此资本市场怀疑和质询。
此后，迫于业绩上的压力，在IT服务提供商的理想与需要分销与系统集成业务提供营收的现实之中，天平逐渐倾向了后者。“5年摆脱分销”的战略转型宣告失败，公司一时陷于风声鹤唳之中，郭为有几年时间几乎不接受采访，自然也没有太多的精力照顾神码ERP。毕竟，神码ERP还能稳定增长就已欣慰了。
看到差距后，鼎新方面意识到若要持续竞争下去就必须加大投入，但是神码ERP的合资方式却成了障碍。由于在股东结构上既不同于神州数码，也不同于鼎新，因此在做任何决策的时候，更多的是像一个公司站在自己的立场来考虑。但神州数码和鼎新对这家合资公司的支持则全部是要计价的。毕竟，他们各自还要向其他的投资人负责。
第一关就是要郭为先购回神码ERP的40％的股权，等鼎新与神州数码合并之后再投回鼎捷集团，然后再让鼎捷集团重新上市。这的确是个复杂的工程。
“退市不比上市容易。”孙蔼彬和李绍远不止一次这样感叹。毕竟，鼎新是一家在土生土长了二十多年的企业，是ERP市场的顶梁柱，无论是出于感情还是利益考虑要退市，想必都不会很高兴。
除此之外，鼎新是证券市场到目前为止唯一一家经营顺畅却要主动选择退市的企业，对其退市制度也是一个。
退市制度是为了规范上市公司，保障投资者利益而制定的，因此退市的程序和安排也格外严格。而鼎新这样一家优质企业的退市，在某种程度上要顾及股民的情绪。
其次，郭为能否柳传志也是个问题。他毕竟只是总裁兼CEO，他要做任何事情，特别是重大的资本运作，是必须提交董事会的。
说来也巧。2007年8月8日，在上市的神州数码公司发布公告：神州数码的控股股东联想控股以及第二大股东GA将减持手中的股票，而软银赛富、弘毅、IDG和郭为控制的4家公司将接盘。
2007年11月12日，郭为携新一代管理团队亮相，标志着原来由和柳传志幕后做主的神州数码，将进入郭为时代。通过MBO，他的角色从业务管理者变成策略管理者，在业务发展方面拥有更多的决策权。
在退市至今两年多时间里，鼎新电脑与神州数码之间进行了一系列整合。神码ERP与鼎新整合成为鼎捷集团。神州数码原来所持40%神码ERP的股份，为鼎捷集团的股份后只占6%，于是通过逐步增持的办法最终达到30％，成为鼎捷集团最大的机构股东。据知情人士透露，这笔巨额资金的具体数目可能超过1亿美元。
ERP市场目前还是一个战国时代，市场集中度不高，很多厂商都在忙着圈地，并没有深耕自己的客户。鼎捷集团的线则是从制造业延伸到客户服务端，延伸到多业态，延伸到多样化。至此，所谓“分道扬镳”的传闻终于散去，某些ERP企业估计该睡不安稳了。
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