乐视TCL结婚：这次不简单（全文）
朋友和敌人不具的意义，行业规律才是经营者最终的考量——这句话用在乐视和TCL身上非常合适。
12月11 日，TCL发布公告，宣布旗下控股子公司TCL多与乐视网控股子公司乐视致新签订了《股份认购协议》（以下简称“协议”）。乐视网通过乐视致新在设立的全资子公司投资 2,267,525,000 港元（约18.71 亿人民币），以6.5港元/股的价格认购TCL多新股 348,850,000 股。本次投资完成后，乐视网将通过乐视致新持有TCL多约 20%的股份，并向TCL多提名 2 名董事。
乐视和TCL的这段婚姻多少来的突然。以至于如此大的资本动作，TCL多和乐视都没来得及“长期”停牌。甚至就在不久前，TCL总裁李东生还在说“乐视电视)有三大软肋”、“我也看不懂乐视的模式”。同样意思的表达也曾出现在乐视的口中：作为行业规则的者，乐视不止一次暗示自己与传统彩电企业截然不同的价值观。
2014年，这是乐视超级电视最辉煌的时期，150万台的销量，让所有电商平台品牌黯然失色。该年乐视致新的营业收入高达41.07亿元，但营业亏损5.03亿元。 合并到乐视网上市公司财报中，包括超级电视、盒子、UI在内的终端，营业收入27亿，占乐视网2014年68.19亿营业收入的 40.18%。而没有多少终端业绩的2013年，乐视网营业收入只有23.61亿元。2014年营业收入在彩电等支撑下猛增188.79%。
这些信息说明至少三个问题：第一，彩电板块是乐视网及其整个集团体系营收大增的原因；第二，彩电板块是乐视最大的现金流组成部分；第三彩电板块也是乐视最大的亏损出血点——2014年乐视网营收大增的同时，营业利润同比下滑近80%。
2015年上半年，乐视彩电的销量达到100万台，同期实现营业收入446,071.30万元，较去年同期增长51.79%。。其中包括彩电和手机在内的终端依然是最大的增长贡献来源。前三季度的数据，乐视网营收83.75亿，同比增长76.5%。其中第三季度，乐视网营收高达39亿元之巨，较2014年同期18亿元几乎增长一倍。其核心原因在于超级电视“九月大事件”的促销战。这一月超级电视启动了500元巨额优惠措施，创造了单月20万台的销量奇迹。
这些数据表明至少以下信息：第一，乐视超级电视、手机等终端业务依然强劲，在其整体营收中的比例依然在增长；第二，乐视超级电视与整个彩电行业一同陷入了价格战，短期看盈利压力不仅没有随着规模缩减而减小，反而可能随着彩电业大周期的波动而增加；第三，乐视上半年彩电销量100万台，距离其去年市场增长率下降较大，距离业内预测的全年300-350万的规模也有差距，其下半年市场促销压力比较大。
总之，乐视超级电视现在的基本面由三个部分组成：市场认可已经建立，亏损预期依然，成长预期下降。
2015年第三季度，整个国内彩电市场承压严重：第二季度的市场萎缩，销量规模只有978万台，是近10个季度以来唯一一个低于千万台的销售区间。这为行业带来的库存压力和利润压力，都需要在下一季度。
统计数据显示，2015年第一季度，国内彩电市场同比增长13%，并较2013年同期增长1.7%；第二季度市场却大幅逆转，同比下降2.5%。这一趋势一直持续到8月末期，第三季度的7、8两月国内彩电市场萎缩超过1%，只有9月份在巨大价格促销影响下市场才恢复增涨，并勉强使得市场销量在第三季度达到0.5%。接下来的10月份，市场再次衰退，销售规模下降1.1%，且在价格战影响下销售额下滑高达7.2%。
研究认为，国内彩电行业短期已经难以回到2013年第二季度的历史高峰；且在面板行业未来18个月产能过剩周期、价格下滑的压力下，市场营销额必将持续下跌。而且这个周期不仅是国内产业周期，也是全球性产业周期。（如老牌电视企业东芝，刚刚有消息称将全面放弃包括日本本土的彩电市场。）
这个行业性的冬天，对于小米等销量规模有限的企业也许影响不是很大，对于乐视这样成长性的企业影响也是可以接受的，但是对于市场规模巨大的TCL，必然是“核心经营”压力。一个显然的数据上，2015年上半年TCL多（彩电板块）虽然营业收入增加了1.28%，但是净利只有13580.30万港元，同比减少19.58%。
事实上，第三季度已经成为近三年来，国内彩电行业最大的“黑洞季”，除个别彩电企业外，大多数品牌，包括新品牌和传统彩电企业都面临利润下滑的巨大压力；简单依赖国内市场的品牌还面临营收减少的压力；即便是TCL等国际化充分的品牌，拥有海外市场的对冲，也依然难以摆脱全球性显示行业大周期带来的盈利压力。此外，8月份以来人民币兑美元的币值波动，还给传统彩电企业带来了不小的换汇损失。
所以，TCL彩电，作为行业大佬，固然没有乐视那种成长性问题，但是现在也至少有两个难题：新兴品牌和互联网文化的挑战，彩电大周期的不利影响。
对于乐视和TCL以上的分析，结合在一起看则很有意思：TCL缺乏的新兴品牌和互联网文化，正式乐视超级电视最大的价值和成功之处；乐视超级电视最缺乏的规模和成长性下降问题，则是TCL的传统优势；乐视9月份开始的国际化战略，和明年600万的规模都需要TCL的经验渠道和上游资源支撑；二者的共同问题则是“行业大周期下”，尤其是价格战漩涡中的“保利润”问题。
互补，且一致的行动价值：这是TCL和乐视能够闪婚的关键所在。无论多么长时期的磨合，都不如这实际的利益需要，在加一点点行业大周期压力，更能促进二者的同床共枕。
乐视和TCL的婚姻，可结合点颇多。例如，TCL在整机研发，尤其是硬件方面的实力；华星光电的上游面板优势；乐视网的内容优势和软件UI的人气；乐视系的营销资源和行业生态整合能力；TCL多的线下渠道价值和优势，TCL的海外渠道与资源优势（海外市场约占TCL总销量的半数），TCL的整机制造优势等等！
这些里面必须提的有两个：首先，乐视彩电作为电商渠道的强势品牌，不是没有发力线下渠道的想法——乐视的超级合伙人计划就在于拓展线下渠道，怎奈线下渠道布局不可能像线上那样迅捷，乐视的成绩一直不令人满意。第二，TCL在和乐视结婚之前，与百度旗下的爱奇艺也联手做过很多动作，比如爱奇艺冠名的电视)产品——或者说，TCL一直对互联网转型、互联网文化、互联网生态有兴趣，只不过没有找到“最合适”的入门伙伴而已。
由此可见，TCL和乐视的婚姻联合，至少其中的一部分已经有“漫长”的历史经验，而非“简单的一见钟情”。但是，产业链、生态、渠道，这还不是乐视和TCL婚姻的最核心部分。这场婚姻的核心还在于彩电产业早已流传的“三张门票”问题。
2013年，就曾有行业大佬指出“一个彩电品牌优胜劣汰的时代已经开始”：即三五年后，市场主流恐怕只会剩下3-5个品牌——这一数字远小于那时，也是今日彩电市场的参与者规模。在过去的两年中，业者已经了东芝等日系品牌和飞利浦等欧美品牌的彻底衰落，也了联想等新兴创业者的“一鼓作气、二鼓衰、三鼓竭”。
因此，彩电行业的命题不是恒者恒强，也不是新兴业者随意翱翔，而是“品牌淘汰”。但是，人们最开始认为的“保留三五个品牌”的结论并不准确，更合理的描述是“保留三五个集团，或者叫帮派”。而TCL和乐视的结婚，就是第一个跨越传统与新兴的帮派的形成。——或者说，二者婚姻的内涵不仅仅是上文已经提到的“产业链的合作”，更多的是通过行业规律的重构，达成空间的合作。
TCL和乐视的婚姻，已经打破现有的彩电前世死因分析测试行业模式——但是，这并不重要。重要的是TCL和乐视将创造何种新的彩电行业模式！
在消费电子，特备是智能电子产品行业，例如PC、手机等，子品牌策略不是新鲜产物。一个市场占比很高、规模很大的企业，必然要面对不同消费者的消费倾向不同、文化认同差异的问题。尤其是在互联网产品时代，电商文化和网络信息的，起到了产品文化差异的放大器作用。
彩电行业，现在的智能电视，自然不能逃脱以上这样的趋势。试水品牌多元化和品牌文化多元化是行业整体性的战略课题。但是，另一方面，支撑产品差异性的制造业、创新体系、渠道体系、物流仓储体系，却并没有简单多元化：这些行业底层支撑结构，依然要遵循效率优先、规模优先的发展原则。
TCL和乐视的联姻，则可以看成如下图景：TCL的渠道、创新、制造和上游资源体系，乐视国内的互联网生态、内容体系——这些行业底层基础结构被乐视和TCL的不同终端品牌共享。这一行业结构的核心特征是：商品的社会边际成本显著降低，工业产业的制造社会化和产品终端价值的服务化、个性化均被充分挖掘。如果用一句话概括，这个规律可以叫做“体系”。
或者说，结婚不是合二为一，也不是一分为二这样的传统问题：而是联系又区隔的崭新状态。TCL和乐视的婚姻开创的应该是国内彩电行业的“体系”化博弈时代。这显著不同于此前市场中企业和品牌“单打独斗”，各建一个产业链的模式。这种转变的意义不仅是彩电行业的：TCL和乐视不也有手机，而且广泛涉足智能产品产业吗？
总之，国内唯一具有面板资源、国际化程度最高的传统巨头，与国内新兴品牌、规模成长最显著的互联网品牌的牵手，将是一场划时代的婚姻。两家企业的优劣互补、大行业的低迷周期，经营上的战略需求都只是表面现象。TCL和乐视闪婚背后，彩电行业的大变革才刚刚步向。